2月25日，中国著名企业娃哈哈集团的创办人及董事长宗庆后因疾病医治未果辞世。
宗庆后作为深受国民喜爱的娃哈哈品牌的奠基人，他所创建的“联销体模式”成为了哈佛商学院研究和教学的经典案例。
为了向宗庆后先生表示敬意和缅怀，小编总结了娃哈哈品牌发展过程中的关键营销里程碑里的“联销体”和“爆款营销”两个核心关键词来回顾和学习。
娃哈哈最大的优势在于渠道，其创立的“联销体”模式促进了产品的全国推广，根据娃哈哈官网信息，娃哈哈的“联销体”网络，横跨接近一万家经销商、几十万家批发商以及上百万个销售点，销售点数量超过了300万个，而经销商的数量则超过了7000家。
如今在很多乡村地区仍能找到娃哈哈的产品，这一渠道力在饮料行业一直没有对手能企及。
宗庆后还创立了经销商先打款，厂家再发货的模式，这对当今饮料行业而言仍是非常重要的。
在过去的饮料销售体系中，多数采用的是“赊销”模式，即先交货后付款，品牌方需不断向经销商催收应付账款。
而娃哈哈推行的联销体模式则明确规定：
每个年度结束时，一级经销商需上交相当于当年销售总额10%的保证金，并且娃哈哈会以超出银行存款利率的方式支付利息，经销商在每月采购前需支付完毕所有货款。
联销体模式推出标志着品牌与经销商之间权力关系重新平衡。
娃哈哈建立了一套严格的分销制度：
各省的经销商被划分为一级、二级及三级批发商，每一级别的供货和管理均由上一级负责；
每个级别设有固定的销售价格和区域，禁止擅改价格或越级销售，违者将面临撤销经销资格和没收保证金的处罚。
娃哈哈的分销组织结构：
总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。
此模式中包括两个系统——经销商系统和分公司系统。从实际操作上看，经销商就是物流商，主要负责仓储、资金和送货到终端等；各省分公司则负责管理、服务以及广告促销等业务。
通过这种方式，娃哈哈不仅确保了自身的资金流动性，加大了在研发、生产和销售方面的投入，而且依靠利益共享和经销商的网络效应，建立了一个遍及全国的经销网络，最终触及了数以百万计的零售终端。
消费次数较频繁、销售渠道较为广泛且单次购买金额较小的产品类别，更加需要制造商对分销渠道有着严格的管理和控制，以确保销售额的规模性和稳定性。
毫无疑问，饮料行业正是这样一类难以经营的领域。能解决高难度结构性难题的娃哈哈集团注定在成为大公司。
宗庆后一手创立娃哈哈一路走来，最辉煌的战绩是曾实现783亿元销售额，这一纪录至今在国内饮料行业未被打破。
两项极为重要的经验财富：
首先，他建立了一个完善的经销网络体系，实现了厂家与经销商之间的利益绑定，共同分享成功与风险，最大限度地维护了经销商的权益。
其次，宗庆后精于市场运作，密切关注市场动态，专注于开发符合市场需求的热门产品，如AD钙奶、爽歪歪、营养快线等，通过这些畅销品牌持续引导市场潮流。
在当年的时代环境下，宗庆后已经具备瞄准细分市场的意识。
他认为当时的保健品市场虽然面向全国的10亿人群，但他专注于针对2亿儿童的细分市场。这种策略虽然减少了目标市场的规模，却允许更有针对性的广告推广，从而能够更快速地渗透市场。
以现在的眼光来看，宗庆后定位“专做儿童生意”，其实牵动的是每一个家庭单位，这一关键决策成为他日后成功的基础。
宗庆后在一次访谈上曾经说过：
当时有不少厂家卖果奶，一封6瓶，都是一个口味。而娃哈哈的果奶同样是一封6瓶，却有6个口味，一个小小的创新就比其他产品更有优势。
这一站在“巨人”肩膀上的创新策略，让娃哈哈打造了多个超级大爆品，迅速成长了起来。
1991年，宗庆后推出了儿童乳酸奶饮——娃哈哈果奶，只用一年时间，娃哈哈果奶销量破亿。
1996年，娃哈哈再次推动创新，推出AD钙奶这一升级版产品。随后一年内，产量飙升至10.7亿瓶，创造了6.85亿元的产值，并最终成为了一款年销售额达到数十亿的传奇产品，这一辉煌至今仍在持续。
快速的扩张曾能掩饰众多难题，随着以渠道为主导的时代逐渐落幕，分销商面临的挑战也日益增多。
对于饮料行业这样依赖大量销售的生意来说，真正能够清晰理解和管理财务状况的分销商才能突出重围，因为经销商要管理的细节太多：
对许多经销商而言，这是一项复杂的工作。
曾经有计算过：一个年销售额达500万元的中级批发商，在扣除人力、物料等各种成本后，实际赚取的利润仅有二三十万元。
所以，经销商“危”与“机”的讨论从来没有停止过……
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